分包在建筑行業里是一個非常普遍的現象，在園林行業內也不是一個新詞，早已存在。分包的春天是指分包商的江湖地位隨著宏觀政策和經濟多重作用的影響下，其話語權已經越來越大，發展在增速，供需兩旺才能說春天來了。
政策
1.取消綠化資質
國家取消綠化資質后，資質的門檻變得幾乎沒有作用，以前承接分包工程需要資質，現在不需要了。
2.PPP加速
PPP業務動輒幾億到幾十億不等，這種業務普通的一級綠化資質的園林公司很難操作，基本上是央企、地方國企、上市公司的菜。
3.稅務營改增
營改增對于建筑類企業來說，并沒有減少稅負而是增加了稅負，以前定額征收，不論是否有進項稅，施工單位對客戶開票統一定額繳納3.6%的稅負。營改增以后，進項如果沒有進項增值稅可以抵扣，那么成本都算作建筑企業自身。所以營改增后，以前不關心稅務的老板們，突然間對稅負成本變得極為敏感?？陀^上來說，營改增增加稅負后，減少了層層分包的環節，因為每分包一層都要多納稅，至少企業所得稅和附加稅（約2%）是少不了的。
市場
1.上市公司多了
園林行業的老大多了很多。5年前上市公司鳳毛麟角，行業有個說法叫做“北東方南棕櫚”，而現在的主板上市公司已經超過20家，新三板上市公司接近200家。我在一個會議上戲稱“老大多了，小三不夠用”。這里面的老大是指上市園林公司，小三就是指園林分包商。
2.擴容增速
六七年前園林公司達到2億產值都是件挺困難的事情，現在的上市園林公司產值不到20億，都不好意思說。規?？焖贁U張的背后現場施工管理的難度最大，所以大型企業為了保持增速，不得不采取分包模式。
社會
1.員工離職
老牌上市公司的離職潮已經持續了兩年，以東方園林為例，離職較多的是老園林版塊和苗木版塊的員工，入職較多的是水處理和固廢等環保領域的人才。棕櫚園林和普邦園林離職較多的員工來自于地產景觀設計及地產園林工程領域。由于上市公司追求業績，市政工程和生態修復業務的體量大，利潤豐厚，業務開發難度大但是服務難度小；而地產園林體量小、利潤低、業務開發難度低但是服務難度大，越來越成為上市公司的雞肋業務。
2.創業躁動
一般園林項目經理的收入水平在稅前20萬-50萬之間。這種收入扣掉個人所得稅和五險一金之后變成了12萬-28萬之間。而分包承接一個500萬的工程，如果現場控制得好，掙個50萬不是難事，且工期比較短。所以員工離職創業也是一個成本博弈的結果。創業的躁動，客觀上增加了分包商的社會供給量。
技術
1.技術擴散
園林工程領域以前的技術集中掌握在項目經理手中，所以優秀的項目經理在公司的地位很高，隨著公司快速成長，項目經理的培訓速度跟不上公司每年50%增長的需求，項目經理的平均技術水平在降低，公司為了保持施工品質和施工量，不得不對外招募技術和管理水平較高的分包商，以彌補項目經理的技術短板。
2.施工配套完善
技術能力中有一個相當重要的水平是資源統籌能力。園林工程領域的施工配套主要有苗木、石材、勞務、機械、地材。其中苗木資源隨著苗木互聯網的深入，找到苗木本身并不難，價格也越來越透明。石材屬于工業產品，施工配套組織已經非常成熟。勞務班組也日趨成熟并且隨著機械用量增加，勞務用量占比將會下降。機械目前也有互聯網平臺提供支持。地材的價格主要是地方關系供應，大多數情況下都是被動接受，園林公司能夠談判的空間不大。施工配套完善后，技術更多地掌握在施工班組和分包商手中，快速成長的大型園林公司里年輕的項目經理，反而在技術上沒有多大優勢。
政策、經濟、社會和技術水平的變化，為分包業務發展提供了廣闊的空間。分包業務不受體制、規模和施工類型的限制。國企有分包，我調研過一家上海的國企背景園林公司，該公司每年人均產值接近1000萬，如此高的人均產值很顯然采取了分包模式，這種分包叫做內部分包，分包主體是公司正式員工項目經理。有些小型施工企業由于一時的社會關系較強，可以承接訂單，但是沒有施工管理能力，往往也會采取分包的模式。地產園林和市政園林都有分包，我在貴州接觸過一位園林行業的奇人，兩年時間可以做20個億的市政園林項目，他把工程業務以施工管理的方式分包給施工管理團隊，這些施工管理團隊主要來自苗木行業。
分包的春天到來，本質上是園林產業原有利益格局被打破，超大型需求方不斷涌現，而小型施工班組供應方難以直接為巨頭提供服務，其間的供需矛盾由分包商補位。其實，這種銜接工作本來可以由各種資質的園林公司承擔，但是綠化資質取消加上稅負增加的雙重壓力，一級資質園林公司做分包變得無利可圖，二三級資質園林公司未來可能會淪為分包商的掛靠單位，提供蓋章、開票和過賬的服務。
傍大款，當小三是目前分包商的主要思路。好的分包商不缺訂單，缺的是能夠及時回款的項目，“傍好大款保證回款，當好小三天天過年”，說起來輕松，做起來不易。分包，分的是活，包得是血。
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