8月5日消息：隨著“互聯網+”進入官方辭典后，傳統企業“觸網”行動此起彼伏。也許正如某互聯網巨頭所言，未來所有的企業都是互聯網企業。但面對眾多死在轉型途中的傳統企業，互聯網究竟意味著什么？

收購苗易網不過短短一個月，棕櫚園林（002431）似乎已經有了不錯的收獲，據稱平均每月撮合的訂單量已過億。其實自2012年東方園林（002310）宣布“全力飛躍”建立苗木電商平臺后，陸續宣布進軍互聯網的園林企業不知凡幾，但結果卻并不盡如人意。此次棕櫚是扭轉行業認知，還是曇花一現？

放權后憑什么管控

“+互聯網”并非加一條渠道

“所有問題都是組織架構問題。”在林彥看來，互聯網并非僅僅拓寬了銷售渠道，而是帶來了一場管理變革。據了解，棕櫚園林近期開始大力推進平臺化管理改革，在他眼中，園林行業與其他制造業一樣，必然會經歷從生產管理向平臺化管理的發展階段。

管理學大師德魯克曾經說過“互聯網帶來了零距離”。在海爾創始人張瑞敏等率先涉足互聯網的先行者看來，零距離就意味著未來的企業不能再以企業為中心，而是要以用戶為中心。這導致的其中一種后果，是顛覆了法約爾的一般管理理論，企業所要運用的資源不再是內部，而是在全球。

這種管理上的變革率先從互聯網行業發展開來，當大家都在津津樂道蘋果、三星的全球采購、裝配之時，以萬科、海爾、華為為代表的本土企業都在迅速加入到平臺化的戰略當中，而且波及范圍越來越廣。

園林行業也被卷入浪潮當中，林彥認為十八大以后，越來越多的資本、技術、資源、人才開始涌進這一行業。之前相對稀缺的施工班組、材料、苗木、技術、生產型人才等生產環節核心要素都不再稀缺，市場競爭方式從過去的如何占據資源轉變為如何有效管理組織資源。“傳統競爭要素中的設計、品牌、生產轉變為設計、品牌與資源管理。”林彥表示，過去生產是核心競爭力，現在只有市場化，才能激發潛在的力量。所以，平臺化管理將是引領整個行業管理變革的必然方向。

這似乎是棕櫚園林主動求變。該公司2014年年報顯示，棕櫚園林產值已經超過50億元，成為行業第一。幾百個項目分布在全國幾十座城市中，管理半徑越來越長，管理規模越來越大，以傳統項目經理為核心的生產管理模式難以適應快速反應的市場。

互聯網時代，傳統大型企業的“傲慢與偏見”導致決策效率越來越遲緩，與用戶的距離越來越遠。“干一件事，需要不同的內部組織來簽字通過。”張瑞敏曾經在內部會議如此形容老海爾的管理方法，員工聽上級的，上級聽領導的，領導則憑直覺。“組織內的快速反應力與資源協調力成為行業領先企業的共性。華為、萬科、海爾這些傳統企業近期的管理轉型無一例外，棕櫚園林也要成長為一家大而美的企業。”林彥表示。

觸網不易？

2014年年報顯示，最早觸網的東方園林宣布：“考慮到苗木行業信息化程度低，市場培育需要長期持續的投入和努力。為了避免對公司盈利造成較大波動，從維護全體股東的利益出發，公司2014年12月將從事苗木電子商務及苗木金融服務的相關業務從東方園林剝離。”東方園林早在2012年就籌建電商網站，并且不惜重金挖來互聯網資深大佬，結果卻未能立竿見影。

有人辭官歸故里，有人漏夜趕科場。此時，與東方園林爭奪行業頭把交椅的棕櫚園林卻宣布：“要積極推進傳統產業與互聯網的結合。”同樣是2014年年報，棕櫚園林表示：打造和提出“3+1”的技術體系，其中“+1”指將傳統產業與互聯網、物聯網工具結合的運用能力(互聯網綠地系統、大數據采集系統等基于互聯網的新型業態)。通過聯盟、協作、并購等手段盡快地將公司打造成為國內一流的生態城鎮綜合服務商，搭建生態城鎮系統技術集成平臺，推進生態城鎮業務的快速落地。

到了今年6月底，棕櫚園林宣布收購廣州園匯信息科技有限公司。對于此次收購，棕櫚園林表示這將帶來廣闊的市場前景。“園林綠化工程從設計到施工存在多個環節，在這些環節中有大部分可通過互聯網技術進行優化改造。目前該電子商務平臺以苗木交易環節為切入點，可提供多種服務業務。”

棕櫚園林同時表示，此次收購，棕櫚從苗木領域開始實施“互聯網+園林傳統行業”，有利于打破信息不對稱，降低交易成本，促進分工深化和提升勞動生產率，符合公司“3+1”的戰略發展需要。

7月14日，棕櫚園林在互動平臺上表示，如今苗易網平臺平均每月能夠撮合的訂單量金額超過1億元，棕櫚園林強調，苗易網的大數據使公司能夠最快最全面的了解全國的苗木供求情況，為工程業務落地提供有效數據。

“公司在電商方面起步是不錯，但沒有什么值得驕傲的。傳統企業在向互聯網過渡中，會遭遇一系列的組織難題。”棕櫚園林副董事長林彥似乎對苗易網的增長并不太在意。在他看來，如果傳統企業不進行深度變革，某時刻的增長也許真的只是曇花一現。

國內外一些管理學者，把互聯網形容為解決大公司病的最好工具。

“在過往的管理模式下，總部的價值是模糊的，經常扮演價值損害者的角色。”和君咨詢合伙人劉海峰表示，因為傳統企業科層制的體系要求下，導致總部往往具有較強的行政發言權。但互聯網時代的到來，圍繞用戶搭建企業組織架構，使平臺化成為可能，而與平臺化相對應的是決策效率的提升與員工職權的放大。

“最為直接的是項目決策效率快了很多。”與棕櫚合作多年的珠光集團總裁高富駒坦言，“房地產園林項目往往是任務重、工期緊、問題多，遇到臨時性突發問題，項目部再層層請示，往往拖得太長；現在，項目問題基本在項目經理最多的區域總經理層面即可解決。”

向一線員工放權不是新鮮事，有意互聯網改革的傳統企業無不如此。但如何在保證快速反應的同時，又保持著對產品服務的有效控制卻成為新時代管理的難題。在棕櫚看來，上市五年最重要工作就是搭建的強大技術標準體系與資源管理平臺。總部依靠這一平臺體系，利用當前互聯網技術，能夠實時、快速、準確地監控與管理到全國每一個項目，從而確保提供給客戶的服務品質與標準統一。

貼近市場的另一端是日趨龐大的一線員工，他們的服務意識直接關系到客戶與項目，棕櫚選擇的解決方案是內部創業。棕櫚的內部改革方案顯示，上市公司將項目管理權授權給項目管理團隊，同時項目管理公司作為優秀員工的內部創業平臺，鼓勵有能力的員工發揮更大的主動性。

從國家的“萬眾創新、大眾創業”到萬科提出的合伙人制度、“小草計劃”以及項目跟投制度，員工創客化與企業合伙人成為當下互聯網、家電、房地產等領域企業管理的一種創新。“我們不是趨附互聯網時代的跟風”。在林彥看來，內部創業制度按照平臺化改革目標推導設計出來的底層實施路徑，如果說平臺化改革是頂層設計，那么內部創業就是底層設計。只有真正解決了員工為誰工作的問題，這個平臺才能真正釋放管理能效。

在棕櫚管理層看來，組織架構理順后，棕櫚的未來發展路徑會更清晰。按照其三十周年提出的轉型升級戰略目標要求，棕櫚園林著力構建與強化其“3+1”技術體系，“3”即泛規劃設計能力、環境綜合治理能力、智慧城鎮技術支持與運營能力。

梳理一下近期棕櫚園林的資本市場動作，不難發現正是“3+1”技術體系的建設實施：增資控股香港貝爾高林、搭建中歐設計產業聯盟、到苗易網的收購，以及7月21日與中城研究院設立國家智慧城市生態城鎮聯合實驗室……

“我們比其他企業更理解生態系統的價值，搭建生態城鎮的商業生態系統是我們的未來。”談及未來，林彥用生態系統作比喻，強調圍繞上市公司，搭建一個包括泛設計、生態環境治理、產業投融資、文旅、智慧城市等在內的生態系統，而且這一生態系統的外延還在不斷擴充。